2. Planificación y administración del seguimiento y evaluación en un programa de promoción de fogones mejorados: un enfoque participativo

La administración de los programas de promoción de fogones mejorados
Un marco sencillo para la planificación del seguimiento
Comunicación y presentación de informes

La administración efectiva del programa de promoción de fogones mejorados depende de la disponibilidad de ciertos datos en ciertos tiempos de la ejecución del programa. Para que la información llegue a su debido tiempo, se precisa una planificación y una administración cuidadosas.

Para planificar unas actividades de seguimiento debe haber:

· una serie de objetivos específicos para las actividades de seguimiento y evaluación
· un calendario de actividades
· un esquema de asignación de recursos

Para administrar debidamente el seguimiento y la evaluación de un programa, se necesita:

· una estructura orgánica
· un procedimiento para remitir informes
· un sistema para examinar el ejercicio de seguimiento
· un método para comunicar los resultados

La administración de los programas de promoción de fogones mejorados

Una guía para la administración de programas
Estructuras para la administración del seguimiento y evaluación

Los programas de promoción han tenido mucho éxito cuando los usuarios y los productores han participado en la selección y el diseño de los modelos y en los ensayos en laboratorio y los hogares. Es más probable una buena difusión de la tecnología si los usuarios, los extensionistas y los productores proceden conjuntamente a desarrollar y ensayar programas de extensión. Es importante conseguir la participación directa de empresarios, artesanos y pequeños comerciantes en la formulación y el ensayo de estrategias de mercadeo, cuando los programas adoptan un enfoque comercial con miras a una difusión en gran escala. La participación efectiva es esencial para la buena marcha del programa.

Una guía para la administración de programas

Durante los últimos 5 años se han desarrollado varios métodos para dirigir desde una perspectiva participativa los programas de promoción. La síntesis de la experiencia adquirida se traduce en los siguientes enfoques, que han sido comprobados en el campo:

Modifíquese este programa para ajustarlo a las necesidades y condiciones locales. Por ejemplo, los métodos utilizados en las zonas urbanas suelen ser distintos de los aplicados en zonas rurales.

1^a etapa: Al principio del programa, establézcase un equipo que comprenda el director del proyecto, un trabajador de campo, un diseñador de fogones, un artesano competente y un grupo de personas que deseen participar en el programa de su propia zona. El comité local de promoción de fogones (CLPF) podrá conformarse, por ejemplo, con personas procedentes de una organización local femenina, social o religiosa, escogidas por la comunidad local para ayudar a orientar el programa. En las zonas urbanas el CLPF puede incluir un fabricante de fogones, un distribuidor y un minorista, así como representantes de otros grupos locales y usuarios. Las actividades del CLPF pueden coordinarse estrechamente con la labor de otros grupos.

2^a etapa: El CLPF define con cuidado sus funciones, su organización y los días y horas de reunión. Decide también la manera de comunicarse con la comunidad.

Es muy importante que el personal del programa no adopte una actitud dominante; su papel es escuchar.

Puede ser oportuno retribuir de alguna manera el tiempo invertido y el trabajo realizado. Esto puede hacerse efectivo, en alimentos, o mediante el suministro gratuito de un nuevo fogón. La labor de cada participante debería valorarse equitativamente para poder determinar una retribución adecuada. Contabilizando el tiempo de trabajo persona por persona, se reducen los riesgos de conflictos que pueden surgir por la cantidad que se paga a cada uno. Hay que cuidar que las remuneraciones no produzcan resentimientos entre otros miembros de la comunidad.

3^a etapa: Conviene ayudar a los usuarios y usuarias potenciales a definir cuidadosamente sus necesidades y a establecer junto con los técnicos una serie de criterios para el diseño del fogón. Hay algunas cuestiones básicas que pueden ayudar a los participantes a determinar sus necesidades y objetivos (véase el Apéndice 3). En las zonas rurales, los aldeanos deben establecer también sus propios objetivos, así como los criterios e indicadores en función de los cuales hay que realizar el seguimiento y la evaluación de aquellos objetivos. En algunas zonas urbanas, cuando hay una fuerte actividad para el desarrollo de la comunidad, los habitantes deben participar en el diseño del programa. El Apéndice 2 ofrece orientación que puede ayudar al equipo de manera que reúna la información necesaria para establecer una serie de criterios y de indicadores pertinentes. Esta información se utiliza en diversos momentos durante la realización de un programa. Las necesidades de información de las diversas fases se resumen en el Apéndice 4. También se incluye en el Apéndice 2 una lista de control; es un ejemplo de encuesta inicial para la constatación de las necesidades, que puede adaptarse cuando se utilice.

4^a etapa: Las poblaciones rurales y las urbanas deben ayudar también a los diseñadores a catalogar los fogones existentes y a medir su rendimiento, tanto en laboratorio como en los hogares.

5^a etapa: Los miembros del comité local, los diseñadores y los extensionistas deben comprobar la aceptabilidad de los prototipos de fogones. Mediante reuniones regulares de estas personas y del personal de dirección del proyecto se puede garantizar la rápida ejecución de los cambios necesarios en el diseño. Pueden hacerse todas las modificaciones necesarias con la participación del grupo meta. Los miembros de la comunidad, con ayuda de los diseñadores, son a menudo quienes mejor dirigen el proceso de modificación.

6^a etapa: En la fase de extensión de los ensayos, el extensionista local o la persona encargada del mercadeo debe informar al comité local y colaborar estrechamente con él. Si es posible, el CLPF debe ser escuchado para la designación del extensionista local. La experiencia adquirida en otros programas indica que el Comité debe convocar en ciertos momentos importantes reuniones de la comunidad, para resolver problemas o para mantener vivo el interés y el entusiasmo del resto de la comunidad. Es muy importante que el personal directivo asista a estas reuniones.

7^a etapa: La índole de la participación cambiará probablemente cuando el programa entre en la fase de difusión. Los programas alcanzan su mayor eficacia si se establece un programa nacional de promoción de fogones en cuyo seguimiento colaboran todas las instituciones. Es útil que todas las instituciones utilicen los mismos métodos, o similares, de acopio y análisis de datos.

En las zonas urbanas, el personal del programa o consultores especializados en comercialización pueden realizar el seguimiento de la distribución y la producción. Los grupos locales de promoción de los fogones, si muestran interés, pueden desempeñar un papel importante informando sobre la efectividad de la campaña de promoción, la calidad de los fogones vendidos en el mercado y la aceptabilidad de los nuevos fogones. Sin embargo, convendría alentar al consumidor o la consumidora individuales a que informara sobre la satisfacción que le da el nuevo fogón, tal vez llenando una tarjeta de garantía o respondiendo a preguntas a través de los medios de comunicación social.

En las zonas rurales, la forma que adopte la participación dependerá de los tipos de fogones que se promuevan y de la estrategia de difusión que se utilice. Para la difusión de fogones de cerámica hechos de barro o con revestimiento de barro, el seguimiento puede realizarse por grupos locales o extensionistas, o puede confiarse a una persona particular que reciba una formación especial. En cuanto a los fogones portátiles de cerámica vendidos en el mercado local, el seguimiento puede corresponder a funcionarios de desarrollo industrial del distrito o a un artesano especialmente capacitado.

Estructuras para la administración del seguimiento y evaluación

En programas muy pequeños (cuyo objetivo sea unos 2 000 fogones), el plan de seguimiento esbozado por el CLPF puede ser supervisado por el director del programa, quien puede tener un adjunto encargado de la colaboración con los miembros de la comunidad que acopian y cotejan los datos de los hogares. Durante la fase inicial de ensayos en los hogares, el director puede tener que dedicar mucho tiempo al trabajo con los usuarios y los constructores de fogones. Una vez iniciada la difusión de éstos, el director dedicará menos tiempo a los usuarios y más a supervisar el seguimiento. El director tendrá reuniones periódicas con los extensionistas, los usuarios y los productores, así como con el equipo de diseño para analizar los datos y encontrar soluciones a los problemas que se planteen. Los problemas y los éxitos deberán examinarse siempre en las reuniones del CLPF, el cual tomará las decisiones y escogerá las soluciones actuando colectivamente. El director cuidará que los consultores enviados para evaluar el programa se reúnan y colaboren con el CLPF.

Para los programas rurales más amplios, puede ser preciso establecer una unidad de seguimiento y evaluación (S y E). El director de esta unidad, que a menudo informa directamente al director del programa y al CLPF, se encarga de:

a) supervisar y comprobar la labor del personal de campo, de los consultores y de las organizaciones participantes;

b) proveer retroinformación en forma regular al director del programa, al CLPF y al equipo de diseño;

c) organizar y presidir las reuniones periódicas del CLPF y del personal de campo;

d) organizar y participar en la capacitación del personal de campo;

e) examinar y/o preparar la encuesta inicial; supervisar el control de los datos recolectados;

f) ayudar al CLPF y a otros miembros de la comunidad a preparar informes y cuidar que se presenten puntualmente.

Es probable que la unidad de seguimiento y evaluación tenga que colaborar estrechamente con los departamentos de investigación y desarrollo y de extensión. Normalmente, la unidad de seguimiento y evaluación contribuirá a los programas de capacitación organizados por otros departamentos. Serán precisas reuniones regulares para resolver rápidamente los problemas de diseño y estrategia de difusión de los fogones.

Las unidades de seguimiento y evaluación tienen a menudo uno o dos miembros adicionales que, si es posible, han de haber recibido formación tanto técnica como en ciencias sociales. Estos miembros pueden colaborar en las actividades cotidianas de otros encuestadores y supervisarlas, y pueden realizar gran parte de las observaciones y mediciones detalladas. Pueden también organizar las reuniones regulares de evaluación y la capacitación del personal de campo y de la población local. Pueden, por último, ayudar a cotejar, clasificar y analizar los datos y a redactar informes locales.

Siempre es posible que intervengan más personas locales. Pueden asignarse diversas tareas a pequeños grupos que, sin ayuda de personal capacitado, pueden llevar a cabo y perfeccionar el proceso de seguimiento y evaluación que haya esbozado el CLPF.

En los programas de base urbana, el seguimiento y la evaluación son parte integrante de una estrategia de comercialización. De esta manera, el director del programa de comercialización puede supervisar el seguimiento y evaluación en las zonas urbanas.

Un marco sencillo para la planificación del seguimiento

1^a etapa: Determinar los objetivos y las principales actividades de seguimiento y evaluación para cada fase del programa.

Hay cinco etapas principales en el seguimiento y la evaluación. El equipo puede colaborar en la formulación de una serie de objetivos del programa referentes a:

a) rendimiento de los fogones (y criterios para medir su aceptabilidad);
b) intensidad de uso;
c) eficiencia del fogón y calidad de la producción;
d) efectividad de la estrategia de comercialización y/o difusión;
e) índices de adopción e impacto.

Aunque para los programas menores, no sea necesario cumplir con todos estos objetivos, es muy aconsejable realizar los puntos b, c y d.

2^a etapa: Determinar la información mínima que se requiere para cada fase.

En los Apéndices 3 y 4 se indica la información mínima requerida.

3^a etapa: Determinar el método de recolección, almacenamiento y análisis de datos de cada fase para determinar la información mínima requerida.

La Sección 5 ofrece información sobre necesidades y formación del personal para la recolección de datos. Véanse en la Sección 3 detalles sobre técnicas de recolección de datos.

4^a etapa: Determinar qué actividades han de emprenderse, y cuándo.

La realización de las actividades en este orden puede contribuir a la efectividad del seguimiento:

a) capacitar al personal y a los miembros de la comunidad;

b) establecer un método de seguimiento con los usuarios;

c) seleccionar hogares que han de ser objeto del seguimiento (muestreo):

d) establecer y ensayar métodos de acopio y almacenamiento de la información;

e) adquirir y organizar el material y los medios de transporte necesarios para ensayar los fogones y terminar las encuestas;

f) emprender el trabajo de campo y su seguimiento;

g) procesar y analizar la información;

h) realizar reuniones de consulta;

i) escribir y transmitir informes a todas las parles interesadas.

Los gráficos aclaran a menudo las responsabilidades, el orden sucesivo y la duración de las actividades y las relaciones. Las Figuras 3.1, 3.2 y 3.3 son ejemplos de cuadros y diagramas que pueden ser instrumentos útiles de planificación.

Un cronograma es lo más sencillo para presentar esta información. Algunas actividades deben hacerse antes que otras. Los cronogramas pueden detallar una asignación específica de tiempo (Figura 3.1). Pueden ser también muy sencillo indicando solamente las tareas precisas a realizar (Figura 3.2). Un cronograma (Figura 3.3) presenta el uso de los recursos de personal en relación con el calendario de Seguimiento y Evaluación del proyecto.

Fig. 3.1 Cronograma detallado para planificar la distribución de las actividades en el tiempo

Fig. 3.2 Un cronograma sencillo para determinar las tareas

Fig. 3.3. Cuadro para la planificación del tiempo y de los recursos

Actividad	Tiempo requerido	Recursos humanos	Notas
Capacitación	1,5 meses	Todos: productores, usuarios, promotores, diseñadores, etc.	Por fases: 2 semanas cada grupo
Instalación	1 mes	Instaladores, diseñadores	Diseñadores y CLPF dirigen y supervisan
Seguimiento	constante desde la instalación	Encuestadores
Evaluación	3 meses	Diseñadores, personal	Empieza después del acopio de datos de seguimiento
Nuevo diseño	1,5 meses	CLPF, diseñadores	Integrar información de Seguimiento y Evaluación
Distribución	1 mes	Instaladores

5^a etapa: Determinar los fondos, los artículos de equipo y el personal que se precisan para acopiar, elaborar, analizar y presentar la información en cada fase.

Una vez especificadas las actividades, determinar quiénes han de realizarlas, qué equipo necesitarán y cuáles serán los costos. Las personas a quienes se asignen tareas particulares de seguimiento no deben tener otras tareas asignadas para el mismo período. La Figura 3.1 muestra cómo puede presentarse esta información. Los recursos mínimos necesarios son:

1) Un mínimo del 1 al 4 por ciento del presupuesto total; en la fase inicial de ensayos en los hogares el seguimiento puede requerir el 30 por ciento.

2) Del 30 al 50 por ciento del tiempo de los diseñadores durante los tres primeros meses de ensayos en los hogares.

3) Del 30 al 50 por ciento del tiempo de los extensionistas y del 20 al 40 por ciento del tiempo de los diseñadores durante el resto de la fase de ensayos en los hogares. Del 10 al 20 por ciento del tiempo de los extensionistas durante la fase de expansión.

4) El 5 por ciento del tiempo del director del programa (si no es también un diseñador).

5) Balanzas, reglas, relojes, cuadernos y bicicletas.

6) Una semana al año, como mínimo, para enseñar técnicas de seguimiento.

6^a etapa: Determinar si los recursos disponibles son suficientes para recolectar y analizar la información.

Habiendo calculado el número de personas, días y dinero que se precisan para realizar el programa de seguimiento y evaluación, determinar si se dispone o si podrá disponerse de fondos suficientes. Si se comprueba que el programa de seguimiento es demasiado ambicioso, habrá que reducir el tipo y la cantidad de información, o habrá que optar por métodos más baratos para recolectar el mismo tipo y la misma cantidad de información.

7^a etapa: Establecer una estructura orgánica que abarque a usuarios y productores.

Comunicación y presentación de informes

La importancia de la comunicación está por encima de toda ponderación. Puede ser útil celebrar reuniones con el personal de la sede y de campo por lo menos cada tres meses. El jefe de la unidad de seguimiento y evaluación y el director del programa pueden reunirse por lo menos una vez por semana y realizar juntos visitas regulares al campo (si es posible, cada dos meses). Cuando fuese posible, ambos deberían asistir también a reuniones de repaso con donantes, ingenieros y políticos. Si hay un consultor agregado permanente a la unidad de seguimiento y evaluación, será útil que se reúna regularmente con el director. También pueden celebrar reuniones los grupos comunitarios, los diseñadores de fogones y otras personas que participen en el seguimiento.

En los programas de mayor envergadura, la presentación de informes es una forma muy útil de comunicación tanto para uso interno como para los donantes y el público en general. Se recomienda que los informes para uso interno sean breves (menos de 5 páginas). Deben especificar los objetivos del ejercicio de seguimiento, la labor realizada, los resultados, así como las medidas a corto y largo plazo que se requieren. Se presentan a continuación algunas directrices para redactar un informe:

1) Sea breve	destacando los puntos fundamentales y resumiendo la información mediante cuadros.
2) Sea claro	trazando cuidadosamente el plan del informe, evitando el lenguaje técnico, utilizando frases sencillas e ilustrando gráficamente las cuestiones.
3) Cuide la forma	Deje pasar un día o dos antes de dar por buena la versión definitiva, y deje que alguna otra persona formule observaciones sobre el texto.
4) Preséntelo dentro del plazo	Podrán resolverse así rápidamente los problemas, y además la unidad de seguimiento y evaluación inspirará confianza.

Al final de cada fase del programa podrá establecerse un informe más largo para ser distribuido ampliamente. Su contenido podría ser el siguiente:

a) presentación general de los objetivos del proyecto;
b) antecedentes:
c) detalles de la metodología de seguimiento y evaluación;
d) resultados del seguimiento;
e) conclusiones;
f) modificaciones necesarias en el diseño del fogón y en el programa de extensión.