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PASO 5. CALCULAR LAS PROYECCIONES FINANCIERAS DE LA EMPRESA

El objetivo de este paso es asegurar que las estrategias propuestas sean factibles, y economicamente viables, y que la empresa será rentable. Efectuando la planificación financiera antes de poner en marcha la empresa, se podrá asegurar la viabilidad de las estrategias, calculando el coste de las actividades propuestas en el Paso 4 y evaluando su eficacia. Durante la planificación detallada que se precisa para calcular el presupuesto, los facilitadores pueden ayudar al grupo de interés a tomar decisiones sobre cómo mejor emplear los recursos limitados de que disponen. De esta forma, el proceso se convierte en una oportunidad más para aumentar la capacidad del grupo para reducir riesgos y mejorar sus habilidades de planificación y gestión empresarial.

¿QUÉ TIPO DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA SE NECESSITA?

Se pueden aumentar los ingresos recibidos por los recolectores de la mayoría de los productos forestales mediante el añadido de valor. Esto puede realizarse en muchos casos mediante una actividad sencilla, como por ejemplo una mejor limpieza y clasificación. Los recolectores pueden seguir vendiendo productos existentes a compradores existentes, pero con esta estrategia pueden vender a precios más altos. Se necesitará una inversión de capital mínima, puesto que por lo general se utilizarán métodos que precisan unicamente de mano de obra, aportada por personas individuales. Bastarán entonces planes financieros sencillos, cuyo enfoque principal será evaluar la rentabilidad y calcular los costes de oportunidad de la estrategia.

Sin embargo, si los recolectores quieren aumentar el precio que obtienen por los productos mediante estrategias que requieran mayor inversión de capital, como por ejemplo, para la compra de maquinaria, o para la recogida del producto de varios recolectores pequeños y su almacenaje hasta que suban los precios, el plan financiero será de gran importancia. Este tipo de estrategias implica por lo general que, en lugar de utilizar un producto existente y un comprador existente, el grupo de interés ha decidido que merece la pena invertir par mejorar el producto o para desarrollar un producto nuevo para vender a nuevos compradores.

Por ejemplo, el estudio de caso de Quang Binh en Vietnam recoge una situación en la cual un grupo de agricultores decidió que para obtener mercados para la miel necesitaban comprar una centrifugadora, y para ello tenían que formar una asociación, juntar sus recursos y obtener un préstamo para el grupo. De la misma manera, el ejemplo de la Cooperativa Praja en Nepal recoge una situación en que la principal estrategia para obtener precios más altos era reunir las pequeñas cantidades de producto de todos los recolectores, almacenar el producto en un centro de recolección a pie de carretera y venderlo directamente a un comprador urbano. En ambos ejemplos, las estrategias necesarias para conseguir estos objetivos precisaban algún tipo de asociación y una planificación financiera detallada.

Aquellos grupos de interés que son propietarios de sus empresas sobre terrenos privados pueden también decidir aumentar el valor o mejorar las estrategias de mercadeo, pero en su caso quizás serán capaces de hacerlo sin necesidad de formar grupos. Esto será más probable para los productos cultivados, donde la escala de producción es mayor que en la recolección silvestre, siendo la época de producción también mayor. Por ejemplo, en el caso del cardamomo, los agricultores individuales cultivan tierras en propiedad o de forestería comunitaria y tienen que esperar de dos a tres años antes de obtener ingresos de la venta del producto. Por tanto, las inversiones de capital deberán ser evaluadas teniendo en cuenta los costes de oportunidad para obtener la rentabilidad y viabilidad de la empresa a largo plazo.

¿CÓMO SE DESARROLLA UN PLAN FINANCIERO?

Las proyecciones financieras de la empresa deberán calcularse en el mismo taller en que los grupos de interés formulan las estrategias y las actividades necesarias para ponerlas en práctica, de forma que el grupo conozca las implicaciones financieras de las acciones que propone realizar. A raíz de estas proyecciones, el grupo puede decidir que no es posible llevar a cabo ciertas actividades a no ser que se consigan otros medios de financiación o hasta que la empresa crezca y sea capaz de financiar tales actividades por sí misma.

Existen un número de herramientas que pueden ayudar al grupo de interés a calcular la rentabilidad de la empresa y a desarrollar las proyecciones financieras, preparando así el plan financiero. Estas herramientas incluyen:

En este Paso 5 se utilizan tres ejemplos para ofrecer distintas perspectivas de la escala y tipos de empresa posibles. El estudio de caso de los productores de miel de Quang Binh en Vietnam muestra una pequeña empresa de cinco miembros. El ejemplo de la Cooperativa Praja en el distrito de Chitwan en Nepal es una organización de mayor tamaño que reune a varios cientos de recolectores. El fabricante de cestos de bambú proporciona un ejemplo de microempresa y de cómo, aún a tan pequeña escala, la planificación financiera resulta una herramienta útil.

Calcular el punto de equilibrio

El punto de equilibrio se utiliza para determinar si el precio de venta fijado por la empresa es suficiente para generar los beneficios necesarios para alcanzar las metas de la empresa.

La finalidad de calcular el punto de equilibrio, es utilizar el precio de venta del producto para evaluar el nivel de ventas en el cual los ingresos son iguales a los costos totales (costos fijos más costos variables) de tales ventas.

Dicho de otra manera, en el punto de equilibrio los beneficios son igual a cero. Una vez que se obtengan ingresos por encima de este punto, únicamente los costos variables de producción, y no los costos fijos de administración, tienen que deducirse del precio de venta para calcular los beneficios (puesto que los fijos ya han sido cubiertos por las ventas realizadas para alcanzar el punto de equilibrio). Si los ingresos no alcanzan el punto de equilibrio, se habrán generado pérdidas.

Cálculo de los costos fijos y variables de la producción

Una vez el grupo de interés ha fijado las metas de producción y ventas, deberá calcular tanto los costos fijos como los costos variables de la producción. El facilitador ayudará al grupo a calcular el costo de su propia mano de obra, en la que se incluirá el tiempo empleado en la recolección de la materia prima y en el procesado.

El primer paso consiste en utilizar el número de unidades de las ventas, estimadas en el Paso 2, para calcular los costos fijos y variables de tales ventas. Estos cálculos se utilizarán de nuevo para los ejercicios de pérdidas y ganancias y flujo de efectivo a realizar en este paso. El grupo deberá fijar el precio al que piensa que se puede vender el producto y, a partir de ahí, calcular el punto de equilibrio, según se describe más adelante.

Una vez que se conozca el punto de equilibrio para una determinado precio, el facilitador ayudará a los miembros del grupo a analizar los resultados y determinar si el precio fijado para el producto deja un margen de beneficio suficiente. Si no es así, se fijará un precio más alto para calcular de nuevo el punto de equilibrio. Si el precio fijado por el grupo permite un margen de beneficio holgado, el facilitador puede ayudar al grupo a diseñar una estrategia de descuento, que deberá ser contrastada con el punto de equilibrio.

Ejemplo

Cálculo del punto de equilibrio - estudio de caso de Quang Binh en Vietnam

En primer lugar han de calcularse los costos fijos y los costos variables de un producto (véanse las Tablas E.2, E.3, E.4, E.5). En la actividad de los productores de miel de Quang Binh, en Vietnam, se produce tanto miel como cera. Por lo tanto, el primer paso consiste en calcular la proporción de costos que debe asignarse directamente a la producción de miel pero no a la producción de cera. Una forma de hacerlo es utilizando el porcentaje de ventas totales de miel frente a las ventas totales de miel y cera, y utilizar este mismo porcentaje para calcular la proporción de costos fijos y variables que se asignan únicamente a la miel.

Por ejemplo, entre los costos variables se encuentran los de ingredientes tales como el azúcar y las medicinas, que se utilizan para la producción tanto de miel como de cera. Para obtener una estimación aproximada de qué porcentaje de estos costos se debe asignar únicamente a la miel, se multiplica el costo total de estos ingredientes por el porcentaje de ventas de miel. Por el contrario, los tarros se utilizan únicamente para el envasado de la miel y, por lo tanto, el cien por ciento del costo de los tarros debe asignarse a la miel. De igual modo, la mayoría de los costos fijos, tales como los de material de papelería o maquinaria, pueden ser distribuidos en forma proporcional entre la miel y la cera, utilizando el porcentaje de ventas como guía aproximada.

Tabla E.2. Método para calcular los costos fijos y variables para la fabricación de 1050 tarros de miel en el primer año - estudio de caso de Quang Binh en Vietnam.

Ventas de miel como porcentaje de
ventas totales (en el primer año) =

 

Ventas totales de miel x 100
Ventas totales de miel y cera

Ventas totales de miel: 29 400 000 d
Ventas totales de miel y cera: 35 525 000 d

 

29 400 000 d x 100 = 83
35 525 000 d

Ventas de miel como porcentaje de ventas totales (en el primer año) = 83 %

$USA 1 = 13 000 dong(d)

Tabla E.3. Costos variables en la producción de miel (sin incluir la cera). Estudio de caso de Quang Binh en Vietnam.

Descripción

Precio/unidad

Cantidad

Costo total de ventas

(d)

Porcen-taje

Costo asignado a la miel (d)

Azúcar = 5 kg/colmena

7 000 d/kg

175 kg

1 225 000

83

1 016 750

Medicina = 12 000d/

colmena

12 000 d/colmena

35 colmenas

420 000

83

348 600

Tarros (tarro de 650cc = 500 g de miel)

1 500 d/tarro

1 050 tarros

1 575 000

100

1 575 000

Mano de obra: 15 días por colmena y año

10 000 d/día

525 días

5 250 000

83

4 357 500

Total costos variables

   

8 470 000

 

7 297 850

$USA 1 = 13 000 dong(d)

Tabla E.4. Costos variables en la producción de miel. Estudio de caso de Quang Binh en Vietnam.

Costos variables medios/unidad

=

Costos variables totales de producción de miel
número de tarros

=

8 470 000 d = 8 067 d/tarro
1 050 tarros

$USA 1 = 13 000 dong(d)

Tabla E.5. Costos fijos de la producción de miel (sin incluir la cera). Estudio de caso de Quang Binh en Vietnam.

Descripción

Costo por unidad

(d)

Total costo fijo

(d)

Porcen-

taje

Costo asignado a la miel (d)

Mano de obra indirecta/ ayuda a la gestión

 

120 000

83

99 600

Reparación y mantenimiento

 

50 000

83

41 500

Artículos de papelería, comunicaciones

 

60 000

83

49 800

Amortización de la maquinaria a 3 años

9 620 000

3 175 000

83

2 634 918

Interés (18%)

959 499

959 499

83

796 384

Costos fijos totales

 

4 364 099

 

3 622 202

$USA 1 = 13 000 dong(d)

Tabla E.6. Punto de equilibrio en unidades (tarros). Estudio de caso de Quang Binh en Vietnam.

Punto de equilibrio en unidades (tarros):

__________costos fijos totales de la miel___________
precio de venta (por tarro) - costo variable (por tarro)

=


4 364 099 d
_____= 171 tarros
28 000 d - 8 067 d

 

Punto de equilibrio en ingresos:

= punto de equilibrio (tarros) x precio de venta (por tarro)

= 171 x 28 000 d = 4 782 400 d

 

$USA 1 = 13 000 dong(d)

El ejemplo indica que una vez vendidos 171 tarros, del total de 1050 planificados para un año, se habrán cubierto los costos fijos variables para producir esos 171 tarros (véase la Tabla E.6). Para una cantidad mayor, es decir, para los 879 tarros restantes, los únicos costos a tener en cuenta son los costos variables de producción y venta del producto. Hay, por lo tanto, un margen de beneficio holgado. Visto de otra forma, una vez la empresa ha generado 4 782 400 dong ($USA 370) en ventas, se habrán cubierto los costos fijos de la temporada y únicamente habrá que deducir, de las ventas posteriores, los costos variables para calcular los beneficios de la empresa. Esto proporciona un margen considerable, puesto que las proyecciones de ventas totales de miel y cera llegan a los 35 525 000 dong ($USA 2733).

El grupo de interés puede utilizar el punto de equilibrio para formular la estrategia de promoción. Por ejemplo, si la empresa ya ha vendido un mínimo de 171 tarros al precio de 28 000 dong por tarro ($USA 2,10) y un cliente quiere comprar en gran volumen siempre y cuando se le conceda un descuento, el grupo debe tener en cuenta que el precio mínimo por tarro será de 8 067 dong ($0,62) (los costos variables de producción), puesto que ya no tiene que preocuparse de los costos fijos, por lo que puede ofrecer un descuento. El impacto de los descuentos sobre el flujo de efectivo se estudiará más adelante en este paso.

Calcular los costos de puesta en marcha y las necesidades de capital

El cálculo de los costos de puesta en marcha y de las necesidades de capital permitirán a los grupos de interés contestar a las tres preguntas siguientes.

1. ¿Cuánto debe emplearse en la puesta en marcha de la empresa, con base en las proyecciones de ventas realizadas por el grupo?

2. ¿Cuánto debe guardarse para cubrir los costos iniciales de operación? Dependiendo de las circunstancias de cada caso, el grupo tendrá que calcular al menos tres o cuatro meses de reserva de operación, aunque para muchas microempresas este período será mayor. La cantidad a dejar en reserva se puede calcular utilizando el método de flujo de efectivo expuesto más adelante en este paso.

3. ¿Cuánto capital necesario dispone el grupo de interés y cuánto necesita obtener de otras fuentes?

Cómo calcular los costos de puesta en marcha

Para calcular los costos de puesta en marcha, el grupo de interés deberá empezar por las proyecciones de venta del primer año de la empresa, que ya calculó para establecer las metas de la misma. A continuación, deberá utilizar el análisis del punto de equilibrio para decidir si el precio fijado es factible. A partir de aquí deberá calcular los costos de puesta en marcha para alcanzar la cifra de ventas fijada.

La financiación se obtiene normalmente de distintas fuentes. El grupo deberá hacer una lista de posibles fuentes de financiación, tales como fondos del distrito para el desarrollo de infraestructura, fondos de la comunidad, fondos para subvenciones y préstamos de organizaciones comunitarias. Este es el momento en que el grupo debe decidir: si puede invertir parte de su propio dinero en poner la empresa en marcha, o si necesita socios para obtener financiación o incluso préstamos de entidades bancarias.

Ejemplo

En el estudio de caso de Quang Binh en Vietnam (véase la Tabla E.7), las necesidades de capital para la puesta en marcha para los primeros cuatro meses de la empresa eran 12 671 000 d ($USA 975). Los cinco miembros del grupo de interés aportaron 566 000 d ($USA 43,50) cada uno, un total de 2 830 000 d ($USA 218). La cantidad restante, se obtuvo mediante préstamo bancario a un año plazo y un interés anual del 18%.

Tabla E.7. Costos de puesta en marcha para 4 meses (350 tarros de miel). Estudio de caso de Quang Binh en Vietnam.

 

Unidades

Precio por unidad

(d)

Precio total

(d)

Equipamiento

     

Cajas y marcos

35

50 000

1 750 000

Enjambres de abejas

35

190 000

6 650 000

Marcos (6 marcos por colmena)

210

3 000

630 000

Cuchillos y otras herramientas pequeñas

5

18 000

90 000

Máscaras y mallas para la extracción

5

40 000

200 000

Máquina centrifugadora

1

300 000

300 000

Subtotal

   

9 620 000

Mano de obra indirecta/ contribución a la gestión

 

120 000

120 000

Reparación y mantenimiento

 

50 000

50 000

Artículos de papelería, comunicaciones

 

60 000

60 000

Subtotal

   

230 000

Materiales

     

Azúcar (175 kg/ 3 veces al año)

58

7 000

406 000

Medicinas (420 000/3 veces as año)

   

140 000

Tarros

350

1 500

525 000

Subtotal

   

1 071 000

Mano de obra directa (5 250 000/ 3 veces al año)

   

1 750 000

Total = Costos totales de puesta en marcha para 4 meses

   

12 671 000

Menos capital propio de los miembros (566 000 d cada uno x 5)

   

2 830 000

Cantidad restante a financiar

   

9 841 000

$USA 1 = 13 000 dong(d)

Calcular el tiempo de recuperación de la inversión

La inversión realizada debe guardar relación con la rentabilidad que se espera obtener. La inversión inicial debe recuperarse en un tiempo determinado, incluyendo el sueldo por los trabajos realizados. En la industria, los planes suelen calcular un plazo de entre cinco y siete años. Sin embargo, dado el costo alto de los intereses, los pequeños préstamos necesarios como fondo de operación para las empresas de productos arbóreos y forestales deben considerarse, en su mayor parte, como préstamos a corto plazo, para ser devueltos en un tiempo máximo de uno a dos años. En determinados casos, los préstamos para la compra de maquinaria pueden devolverse en un plazo mayor.

Al tiempo de recuperación se lo denomina "plazo de pago"

Cómo calcular el plazo de pago de la inversión

Para calcular el plazo de pago de la inversión el grupo de interés necesita realizar una proyección de pérdidas y ganancias y de flujo de efectivo a dos años como mínimo, y quizás a más (véanse las secciones siguientes). De esta forma se podrá ver el momento en que será posible devolver la inversión inicial sin que el fondo de operación de la empresa se vea afectado.

Ejemplo

El ejemplo del estudio de caso de Quang Binh en Vietnam (Folleto F), indica que el préstamo principal se devolverá en el primer año, momento en el cual la empresa generará beneficios y en que tendrá suficientes reservas de capital para operar en el siguiente sin necesidad de obtener otro préstamo. En cambio, la cooperativa Praja espera devolver el préstamo al final del segundo año.

Previsión de pérdidas y ganancias

Es un resumen de los ingresos y egresos de la empresa en un período determinado, por ejemplo un año. Es el resumen de las fuentes de ingresos y la forma en que se han empleado durante el año. Se deberá realizar como mínimo para los tres primeros años de la empresa.

La previsión de pérdidas y ganancias es una buena herramienta presupuestaria que permite al grupo de interés revisar las cuentas de la empresa al final de cada período y comparar sus proyecciones con las cifras de ingresos y egresos reales, de manera que las proyecciones posteriores sean aún más exactas.

Cómo calcular pérdidas y ganancias

Para preparar el estado de pérdidas y ganancias, el facilitador empezará por la proyección anual de ventas fijada en las metas y utilizada para determinar las necesidades iniciales de capital. La información del estado de necesidades de capital para los gastos de operación se utiliza para calcular el total de costos de producción en el primer año en la cuenta de pérdidas y ganancias. En el primer año, algunos de los costos, o la totalidad , pueden mostrarse frente a las ventas como porcentaje de las proyecciones totales de venta. Para proyecciones de años posteriores, se calcula el volumen estimado de aumento de ventas y a partir de ahí pueden calcularse fácilmente los gastos para el año. Esto proporciona una forma sencilla de calcular el aumento de costos de gestión debido al aumento de ventas. Por ejemplo, en el caso de Vietnam, los costos de gestión suponen un 0,3% de las ventas. Por lo tanto, en el segundo año, los costos de gestión aumentarán en proporción al aumento de ventas.

Ejemplo

El estudio de caso de Quang Binh en Vietnam muestra cuáles son los costos fijos y cuáles los variables (véase la Tabla E.8). Las metas a dos años de la empresa se utilizaron para estimar las ventas y, sobre esta base, el grupo calculó los costos y los beneficios anuales (el ejemplo muestra los beneficios brutos; una vez deducidos los impuestos, se obtienen los beneficios netos). En la sección sobre índices financieros en este mismo paso, se verá la manera de comparar los beneficios netos con los activos fijos iniciales para calcular el rendimiento de las inversiones (RI) y la rentabilidad de la empresa.

El ejemplo de la Cooperativa Praja en Nepal muestra la distribución de los beneficios según la normativa de la Ley de Cooperativas del Gobierno de Su Majestad de Nepal. La proporción del excedente de producción (es decir, un 25%) no se distribuye entre los participantes, sino que se reinvierte en el fondo de operación de la empresa. Por lo tanto formará parte de las existencias de caja que entrarán en el cálculo del flujo de efectivo para el segundo año y aparecerá en la sección de fondos propios de la hoja de balance, como beneficios no distribuidos (véase la sección siguiente).

Tabla E.8. Previsión de pérdidas y ganancias. Estudio de caso de Quang Binh en Vietnam.

 

Precio por unidad

(d)

Año 1

Año 2

35 Colmenas:

Miel, 525 kg

Cera, 175 kg

Aumento de un 30%

50 Colmenas

Miel, 750 kg

Cera, 250 kg

Ingresos de ventas

 

Unida-des

Año 1

(d)

% de ventas

Unida-des

Año 2

(d)

Miel doméstica (tarros)

28 000

1 050

29 400 000

 

1 500

42 000 000

Cera (kg)

35 000

175

6 125 000

 

250

8 750 000

Total ventas/ingresos

   

35 525 000

   

50 750 000

Egresos

Costos fijos

           

Mano de obra indirecta/contribución a la gestión (aumento de un 30% en el año 2)

   

120 000

0.3

 

152 250

Reparación y mantenimiento (aumento de un 30% en el año 2)

   

50 000

0.1

 

50 750

Artículos de papelería, comunicaciones

   

60 000

0.2

 

101 500

Amortización del equipamiento a 3 años (33% cada año)

9 620 000

 

3 174 600

   

3 174 600

Intereses (18%)

959 499

 

959 499

   

0

Total costos fijos

   

4 364 099

   

347 900

Costos Variables

           

Materias primas:

Azúcar =

5 kg/colmena

7 000

d/kg

175 kg

1 225 000

 

250 kg

1 750 000

Medicina =

12 000 d/ colmena

12 000

d/colme-na

35 colme-nas

420 000

 

50 colme-nas

60 000

Tarros (Tarros de 650 cc = 500 g de miel)

1 500

d/tarro

1050 tarros

1 575 000

 

1 500 tarros

2 250 000

Mano de obra:

15 días por colmena y año

10 000

d/día

525 días

5 250 000

 

750 días

7 500 000

Total costos variables

   

8 470 000

   

11 560 000

Total (costos fijos + variables)

   

12 834 099

   

15 039 100

Beneficios

   

22 690 901

   

35 710 900

$USA 1 = 13 000 dong(d)


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